Quando l’azienda non ha un piano di gestione della crisi reputazionale, spesso si rende conto del suo valore proprio nel momento in cui ne avrebbe bisogno. Può capitare a tutti piccole attività, PMI, grandi aziende, per colpa di un video virale, di un articolo di un giornalista, oppure a causa di un’improvvisa valanga di recensioni negative, l’azienda subisce un colpo reputazionale che non si sa però come gestire.
Infatti, la crisi reputazionale si distingue da un problema operativo per una caratteristica precisa: il danno non deriva dal fatto in sé, ma dalla distanza fra ciò che accade e ciò che l’organizzazione riesce a dire poco dopo l’accaduto.
La gestione improvvisata produce con regolarità gli stessi errori, e la loro ricorrenza dipende dalle condizioni in cui vengono compiuti anziché dalla competenza di chi li commette: decisioni prese senza informazioni verificate, dichiarazioni che si contraddicono fra un canale e l’altro, silenzi che durano il tempo necessario perché la narrazione si consolidi senza che sia la voce dell’azienda a fornire una risposta.
Tutti questi errori derivano da un problema di gestione della crisi reputazionale, e non perché non la si voglia gestire al meglio, ma il motivo è che non si sa come fare e quali azioni intraprendere senza rischiare di ingrandire la problematica che si è già innescata.
Ecco perché serve avere un piano reputazione redatto in anticipo che permetta di decidere fin da subito a seconda della situazione che si presenta davanti: chi decide, chi parla, entro quanto tempo, con quali materiali gestire l’accaduto e attraverso quali media. Inoltre, bisogna ricordare che un buon piano di comunicazione di crisi ha bisogno di essere accompagnato nel corso del tempo da una strategia di Digital PR attenta e protratta nel tempo, per avere una base solida sulla quale far valere successivamente le proprie posizioni.
Mappatura degli scenari: quali crisi possono colpire davvero la tua azienda
La preparazione di un piano di crisi non può coprire ogni evento immaginabile, e il tentativo di farlo produce documenti inutilizzabili e rischia di essere solo una perdita di tempo prezioso.
La cosa più utile è individuare le vulnerabilità specifiche della propria azienda a partire dalla sua attività, dai suoi processi e dalla sua storia. Ad esempio, un produttore alimentare potrebbe dover rispondere a problematiche come il richiamo di un lotto, uno studio professionale alla contestazione di un cliente sulla gestione di una pratica, un’azienda di servizi digitali per la violazione dei dati, un’impresa manifatturiera dell’infortunio in reparto.
Per ciascuno scenario individuato conviene registrare pochi elementi essenziali: chi verrebbe coinvolto per primo all’interno dell’organizzazione, quali informazioni servirebbero per rispondere, quali soggetti esterni andrebbero informati e in quale ordine, quali obblighi normativi si attiverebbero.
Alcune fattispecie impongono adempimenti con termini stretti, dalla notifica di una violazione dei dati personali alle comunicazioni previste per determinati settori regolamentati, e la loro ricognizione preventiva evita di accorgersi di un termine quando è già decorso.
Per completare la mappatura bisogna svolgere la classificazione per livello di gravità completa, questo ha un fine operativo preciso, poiché determina quale procedura si attiva: una segnalazione isolata su una piattaforma di recensioni richiede una risposta ordinaria da parte di chi gestisce il servizio clienti, mentre un fatto ripreso da testate nazionali attiva una catena decisionale completa, e richiede l’intervento delle pubbliche relazioni per riuscire a dare la propria versione dei fatti e nel caso anche eventuali scuse se si è realmente responsabili dell’accaduto.
Definire anticipatamente qual è la gravità di ogni situazione specifica permette di impedire il panico in azienda quando si tratta di una situazione marginale, e di effettuare una sottovalutazione del problema nel momento in cui la questione è effettivamente rilevante e deve essere gestita in modo corretto e tempestivo.
Catena decisionale e ruoli definiti nel piano di crisi reputazionale
Quando un’azienda impiega troppe ore a rispondere, alla radice del ritardo c’è quasi sempre un’incertezza su chi abbia l’ultima parola, e chiarirlo prima fa guadagnare tempo ma soprattutto nel momento della crisi permette di rispondere più rapidamente.
Le funzioni da assegnare sono quattro, e in un’organizzazione piccola possono concentrarsi anche su una sola persona, a condizione che tutti sappiano chi le ricopre.
A chi coordina tocca aprire la procedura, riunendo il gruppo, e stabilire il livello di gravità, e proprio perché senza di lui nulla si mette in moto conviene indicare fin da subito due sostituti raggiungibili in fasce orarie diverse.
Accanto al coordinamento lavora chi ricostruisce l’accaduto, separando ciò che è accertato dalle ipotesi con l’aiuto di un referente per ogni area operativa. Al portavoce spettano le dichiarazioni pubbliche e i contatti con i giornalisti, e per ogni crisi deve essercene uno soltanto, con un sostituto già preparato a prenderne il posto in caso di assenza o situazioni peculiari.
Resta infine chi presidia i profili social e i canali di assistenza, per il quale va deciso prima fino a che punto possa rispondere senza chiedere l’approvazione di qualcuno.
Se a parlare con la stampa sono in tre, nel giro di un pomeriggio circolano versioni che differiscono magari solo per un orario o per una cifra, e i cronisti le leggeranno come contraddizioni, spostando l’attenzione dalla vicenda alla coerenza dell’azienda.
Per questo i dipendenti vanno avvisati prima che capiti: chi riceve la telefonata di un giornalista la gira al portavoce senza commentare, una regola che evita anche a loro di trovarsi esposti.
Un piano di reputazione scritto con cura serve a poco se nei momenti peggiori, come durante le ferie o alle nove di sabato sera nessuno riesce a metterlo in moto. Ecco perché un aspetto molto importante è la reperibilità di chi deve attivarsi per primo per riuscire a rispondere in tempi brevi alle eventuali crisi che si sono verificate.
Monitoraggio dei segnali: come riconoscere la crisi reputazionale mentre è ancora contenibile
La maggior parte delle crisi reputazionali non si manifesta in poche ore, ma ci sono dei segnali che però nessuno è in grado di cogliere se non è attivo un monitoraggio attento dei segnali che dovrebbero allertare l’azienda e chi si occupa di questa attività.
Un presidio attento richiede l’osservazione sistematica dei canali attraverso cui il segnale può manifestarsi, dai commenti sui profili aziendali alle piattaforme di recensione, dai gruppi di discussione di settore alle segnalazioni che arrivano all’assistenza.
Gli indicatori che meritano un avviso automatico riguardano lo scostamento rispetto alla normalità come ad esempio: un aumento improvviso delle menzioni del nome dell’azienda, la comparsa del marchio accostato a termini che di norma non lo accompagnano, un picco di traffico proveniente da una fonte che prima non generava visite, una concentrazione anomala di valutazioni negative in un intervallo ristretto.
Molto importante anche una rassegna quotidiana delle testate di settore, dato che l’articolo che innesca la crisi compare in genere prima su una pubblicazione specializzata e solo dopo viene ripreso dalle altre testate generaliste.
Quella finestra rappresenta il momento in cui l’azienda può ancora fornire la propria versione a chi scriverà il secondo articolo, e chi ha già costruito rapporti con quei redattori la utilizza mentre chi li cerca in quel momento arriva tardi.
Le attività ordinarie per aumentare la web reputation sono molto importanti, in quanto una presenza consolidata assorbe l’urto di un singolo episodio negativo e aiuta anche a contattare velocemente eventuali giornali o testate in caso di pubblicazione di una smentita o di un articolo di risposta a quello già pubblicato sulla propria azienda.
L’importanza di preparare il materiale di risposta
La produzione di un testo sotto pressione, con informazioni incomplete e con più persone che intervengono sulla stessa bozza, genera risultati che non aiutano a gestire la reputazione in modo corretto.
La predisposizione anticipata di modelli di risposta riduce il lavoro in fase di emergenza, i principali materiali da avere pronti comprendono: lo schema di una dichiarazione iniziale, la struttura di un comunicato per ciascuno scenario mappato, il testo delle risposte da utilizzare sui canali diretti, la scheda con i dati verificati sull’azienda.
La dichiarazione delle prime ore non deve contenere una spiegazione, perché in quel momento l’organizzazione non la possiede, e il tentativo di fornirla produce affermazioni che andranno smentite; deve invece dire che l’azienda è a conoscenza del fatto, che sta verificando, che comunicherà entro un termine indicato. L’indicazione del termine costituisce l’elemento sostanziale, poiché trasforma il silenzio successivo da assenza in attesa dichiarata.
Alcuni principi di condotta valgono a prescindere dallo scenario e conviene fissarli per iscritto, a partire dal divieto di dichiarare qualcosa che non sia stato verificato, perché una smentita successiva sposta il tema dalla vicenda originaria alla credibilità dell’azienda. Commenti e recensioni negative non vanno rimossi salvo che violino le regole della piattaforma, poiché la cancellazione viene documentata e diventa essa stessa la notizia.
Quanto ai dipendenti, la comunicazione interna va anticipata rispetto a quella esterna, dato che sono il primo canale attraverso cui la versione aziendale circola, e apprendere dalla stampa ciò che li riguarda ne fa dei detrattori. Occorre poi separare la comunicazione dalla gestione del fatto, perché un’organizzazione che comunica bene senza risolvere il problema ottiene un aggravamento differito.
La collocazione di questi materiali all’interno del piano di comunicazione aziendale evita che restino confinati in un documento separato che nessuno aggiorna, e ne lega la revisione ai cicli ordinari di aggiornamento della strategia.